Top manager jako Sponsor zmiany – co może pójść nie tak? – CZĘŚĆ II

Niniejszy artykuł jest kontynuacją tekstu opublikowanego w sierpniowym numerze „Strefy PMI”https://strefapmi.pl/. Dotyczy przyczyn niedostatecznej efektywności pełnienia przez Sponsorów ich roli w trakcie wdrażania zmian

Autor: Krzysztof Ogonowski, prezes Silfra-Consulting

Przyjmując pewne uproszczenie można wskazać 3 obszary takich przyczyn:

  1. Świadomość roli Sponsora.
  2. Kompetencje do pełnienia tej roli.
  3. Możliwości organizacyjne do skutecznego pełnienia tej roli.

Pierwszy z nich, czyli świadomość roli Sponsora, został opisany w poprzedniej części. Czas na dwa pozostałe obszary.

Po drugie – czy kompetencje Sponsora, potrzebne w zmianie mogą być wyzwaniem dla menedżerów wysokiego szczebla?

Z jednej strony sprawa wydaje się prosta: ABC Sponsora to nie „rocket science”. To konkretne działania i zachowania, z którymi każdy menedżer wysokiego szczebla powinien sobie dość łatwo poradzić. Praktyka pokazuje jednak coś innego.

Sponsorzy największe wyzwanie widzą w budowaniu koalicji – tak wynika z badań Prosci.

„Koalicja” dla zmiany oznacza grupę menedżerów, która dążą do wspólnego celu i okazuje jawne poparcie dla projektu nawet wówczas, gdy potrzeby całej organizacji wymuszają istotne zmiany w sposobie działania poszczególnych jej obszarów (BU, zakładów, Pionów, działów). Wymaga to czasu, konsekwencji, ale także konfrontacji z osobami, które nie chcą w tej koalicji aktywnie działać na rzecz projektu. Co więcej, trudnych rozmów, jasnego stawiania oczekiwań, udzielania feedbacku i wyciągania konsekwencji, gdy ustalenia nie są realizowane. Dla wielu menedżerów wysokiego szczebla stanowi to wyzwanie nawet, gdy sami są bardzo mocno przekonani do projektu.

Wg badań Prosci Inc., największym wyzwaniem dla Sponsorów w pełnieniu ich roli w zmianie jest budowa skutecznych koalicji wśród najwyższej kadry zarządzającej.

Komunikacja w zmianie – angażująca, budująca zaangażowanie, „sprzedająca” zmianę i pokazująca determinację Sponsora, to jedno z jego podstawowych zadań. Tego rodzaju komunikacja, to nie to samo, co przekazywanie informacji o statusie projektu.

Powinna być dostosowana do odbiorców i mobilizować ich do działania, budować zaangażowanie. Tak, jak mówił Jack Welch – należy wyraźnie pokazywać, dokąd i dlaczego zmierza firma oraz jakie korzyści z tego płyną dla pracowników, a nie tylko dla organizacji. Wielu menedżerów nie widzi takiej potrzeby, wydaje się im, że pracownicy potrzebują INSTRUKCJI, a nie INSPIRACJI. W praktyce jest raczej odwrotnie…

Komunikacja powinna być też regularna, częsta – nie tylko na początku projektu. Jest to również grzech popełniany przez wielu Sponsorów. Wydaje im się, że jednorazowy komunikat jest wystarczający – a w praktyce jednak tak nie jest.

Co więcej, najskuteczniejszym sposobem komunikacji jest przekaz „twarzą w twarz”, a niektórzy Sponsorzy chętniej korzystają z maila, gazetki firmowej czy intranetu. Trudno wyobrazić sobie, że ktoś zainspiruje się do zmiany czytając płomienne memo od Prezesa…

Komunikacja powinna WYPRZEDZAĆ działania, a nie TŁUMACZYĆ JE POST FACTUM. Czasami top menedżerowie zwlekają z komunikacją, gdyż „rozwiązanie nie jest jeszcze gotowe”. Za to gdy „już jest gotowe”, z reguły jest za późno, ponieważ zwycięża komunikacja nieformalna – plotka -, która jest szybsza i niestety silniejsza od informacji oficjalnej, lecz podanej za późno. Dużo lepiej komunikować zmianę etapami i nie czekać na gotowe rozwiązanie, gdyż z reguły niektóre elementy w zmianie nie są pewne aż do końca, do GO LIVE. Czasem też uzdrawiającą moc ma powiedzenie pracownikom: „tego jeszcze sami nie wiemy, i wrócimy do was z informacją za X tygodni/ gdy zakończymy etap analizy”.

Do spotkań z pracownikami trzeba być przygotowanym. Doskonałą pomocą są przygotowane wcześniej Q&A, odpowiedzi na potencjalne pytania, dotyczące zmiany. Odpowiedzi udzielna „na gorąco”, bez przygotowania są często niewystarczająco przemyślane i narażają Sponsora na zarzut braku spójności w późniejszym okresie – co podważa jego wiarygodność.

Opór wobec zmian to zjawisko powszechne, ale wielu Sponsorów nie docenia jego właściwego znaczenia w procesie zmiany i nie potrafi konstruktywnie nim zarządzać dla dobra wdrożenia.

Trzeba rozumieć, że opór jest naturalny, że wątpliwości nie zawsze wynikają z niechęci do projektu, ale mogą mieć bardzo istotne przyczyny: niezrozumienie istoty i celu zmiany, obawę przed nieznanym, strach przed utratą pracy czy choćby wątpliwości co do zasadności wdrażanego rozwiązania – czasami zresztą zupełnie uzasadnione. Poza tym opór nie powstaje w próżni, może być związany z kulturą organizacyjną firmy, negatywną presją zespołu, wcześniejszymi negatywnymi doświadczeniami z wdrażaniem innych zmian czy też nawet z przyczynami pozazawodowymi, np. trudną sytuacją rodzinną. Opór, to feedback, który jest całkowicie zdrową reakcją i można go wykorzystać dla dobra projektu – jednak nie wszyscy Sponsorzy prezentują takie podejście.

Pokonywanie oporu i zamiana go na zaangażowanie i wsparcie dla zmiany to proces, który trwa w czasie i trudno oczekiwać, że pracownicy od razu „kupią” nowe rozwiązania. Potrzebna jest tutaj cierpliwość, być może należy zaangażować obecnych przeciwników zmiany do wypracowania sposobów jej wdrożenia, aby mieli szansę się z nią zidentyfikować.

Potrzebna jest także autorefleksja ze strony Sponsorów: „co ja, jako Sponsor robię, aby dać moim pracownikom powód do ZAANGAŻOWANIA SIĘ w zmianę”. Badania pokazują, że znacząca część oporu mogłaby być uniknięta, gdyby przyjąć odpowiedni SPOSÓB WDROŻENIA. Niestety wielu Sponsorów – czasem zupełnie nieświadomie – wywołuje opór w zmianie swoimi nieodpowiednimi działaniami.

Sponsorzy czasami pracują nad nowym projektem tygodnie, a nawet miesiące. Analizując różne opcje i planując wdrożenie zmiany mają czas, aby się z nią oswoić. Gdy już podejmą decyzję, oczekują, że wszyscy w organizacji NATYCHMIAST tę zmianę zaakceptują i ochoczo przystąpią do wdrożenia. Irytuje ich to, że ci „wszyscy” także potrzebują czasu – a przecież sami Sponsorzy będąc na początku myślenia o nowym projekcie nie zawsze są do niego przekonani.

Sponsorzy zazwyczaj pracują nad nowymi projektami tygodnie lub miesiące, zanim je uruchomią. Pomimo tego od pracowników oczekują niemal natychmiastowej akceptacji i zaangażowania do zmian.

Nie zawsze zajmujemy się tymi osobami w zmianie, którymi należy. Paradoksalnie największe wyzwanie płynie ze strony osób neutralnych, czasem mówi się wręcz, że neutralność w zmianie to ukryty opór. A już najtrudniej przekonać Sponsorów, że zagrożeniem dla rezultatów wdrożenia mogą być osoby, które są bardzo ZA zmianą. Takie osoby nie widzą ryzyk, nie akceptują odmiennego zdania i mogą czasem zniechęcać innych do zmiany swoim bezkrytycznym podejściem do „nowego”. W obecnych czasach np. powszechnie wdrażana (i odmieniana przez wszystkie przypadki) digitalizacja budzi opór w sytuacji, gdy zarządzający przestają interesować się tradycyjnymi, „nie-cyfrowymi” lub mniej zdigitalizowanymi produktami i procesami. Osoby w organizacji, które są wynagradzane za dostarczanie wyników z działalności operacyjnej mogą w takiej sytuacji mieć wątpliwości co do zasadności „nowej religii” i mogą zostać skutecznie zniechęcone do zmiany przez jej bezkrytycznych „wyznawców”.

Spójność w deklaracjach i w działaniu, to kolejne wyzwanie dla Sponsorów. W sytuacji zmiany jest ona absolutnie krytyczna, gdyż buduje (lub podważa…) wiarygodność Sponsora. Anglosasi używają określenia „walk the talk” –czyli „zawsze rób to, co powiedziałeś, i sam rób to, czego wymagasz od innych”. Trudno zaangażować pracowników np. do wdrożenia w firmie kultury lean, w której naczelna reguła, to koncentracja na dostarczaniu wartości dla Klienta, gdy najwyższa kadra menedżerska sama preferuje hierarchiczność i pilnuje swoich „silosów”. Albo do wdrażania kultury feedbacku, podczas gdy za „zbyt odważne” wypowiedzi czy pomysły można spotkać się z otwartą reprymendą przełożonego.

Syndrom „znikającego” Sponsora. Menedżerowie najwyższych szczebli nie zawsze potrafią utrzymać swoje wysokie zaangażowanie w trakcie całego projektu. Z reguły następuje „mocny” start, a potem Sponsor zajmuje się innymi priorytetami. Należy mieć świadomość, że działania najwyższej kadry menedżerskiej, promujące projekt powinny być rozłożone w całym jego cyklu życia i zsynchronizowane ze wszystkimi kluczowymi kamieniami milowymi. Wdrożenie dużej zmiany, to nie sprint, tylko raczej maraton i umiejętność „rozłożenia sił” w czasie jest również kluczowa dla skuteczności działania Sponsora.

I wreszcie po trzecie – czy Sponsor może zwiększyć swoją skuteczność poprzez odpowiednią organizację zadań związanych z pełnieniem swojej roli w zmianie?

Jak najbardziej. Przyjrzyjmy się czterem aspektom.

Budowanie koalicji, to także przygotowanie innych do efektywnego zarządzania zmianą. Nie wystarczy mieć koalicji złożonej z menedżerów WSPIERAJĄCYCH, potrzebują oni także mieć odpowiednie KOMPETENCJE do efektywnego przeprowadzenia swoich pracowników przez zmiany. Sam Prezes, nieważne jak zdolny i pracowity, temu zadaniu nie podoła.

Czas na realizację zadań Sponsora i realizacja ich w odpowiednim momencie projektu to kluczowe aspekty organizacji pracy Sponsora.

Po pierwsze potrzebuje on mieć profesjonalną pomoc w przygotowaniu odpowiednich analiz, planów i materiałów, niezbędnych do efektywnego zarządzania zmianą: np.: analizy wpływu zmiany na pracowników, analizy gotowości organizacji do zmiany, diagnozy koalicji Sponsorów, strategii zarządzania zmianą, planu komunikacji, materiałów na spotkania z pracownikami i wiele innych.

Po drugie, plany działań dla zarządzania zmianą potrzebują być uspójnione z planem wdrożenia projektu. To praca wymagająca nie tylko kompetencji, ale spokoju i czasu. Sponsor sam tym zadaniom nie podoła.

Change Manager może być dla Sponsora bardzo skutecznym wsparciem w efektywnym pełnieniu jego roli w zmianie.

Aby te działania zrealizować, warto mieć do pomocy kompetentną osobę (osoby) – Change Managera. Jest to rola w zespole projektowym, odpowiedzialna za przygotowanie i koordynację realizacji zadań dotyczących zarządzania ryzykami ludzkimi, czyli zarządzania zmianą. Coraz więcej organizacji idzie w tym kierunku, wzmacniając kompetencje zespołów projektowych lub kształcąc dedykowanych do takich zadań specjalistów.

O wiele skuteczniej wdraża się zarządzanie zmianą w projekcie, gdy organizacja korzysta z ustrukturyzowanego podejścia, sprawdzonego w praktyce. Sponsorzy zmiany mogą pomóc sobie – i wszystkim pracownikom – wdrażając takie metody nie tylko na potrzeby jednego, konkretnego projektu, ale także na przyszłość. W dzisiejszych, turbulentnych czasach umiejętność szybkiego dostosowania organizacji do zmieniającego się otoczenia jest ważnym źródłem przewagi konkurencyjnej. O skali – i znaczeniu – zjawiska świadczy fakt, że 80% firm z listy Fortune 100 korzysta z metodyki zarządzania zmianą Prosci. To już jednak temat na osobny artykuł.

Podsumowując – co zrobić, aby być skutecznym Sponsorem zmiany i co może w tym zakresie zrobić kierownik projektu?

Jak widać rola Sponsora zmiany w wydaniu menedżera wysokiego szczebla, to znaczący zakres odpowiedzialności i zadań. Jeśli się do nich odpowiednio przygotujemy, wówczas realizacja ABC Sponsora będzie nie tylko skuteczna, ale również dostarczy wiele satysfakcji – z efektywnego wdrożenia rozwiązań przy wysokim poziomie zaangażowania i faktycznym udziale wszystkich pracowników. Założyciel i współwłaściciel oraz Prezes polskiej firmy, która ma obecnie zasięg międzynarodowy, nazywa Sponsora zmiany w swoje organizacji INWESTOREM – gdyż ten dba o swoją inwestycję. Daje jej nie tylko zasoby i decyzje, ale czas i uwagę. I ze wszystkich sił stara się, aby jego inwestycja przyniosła oczekiwany zwrot. Trudno o celniejsze porównanie.

Sponsor powinien dbać o swój projekt tak, jak Inwestor dba o swoją inwestycję – nie tylko podejmować decyzje, ale przede wszystkim działania niezbędne do tego, aby jego inwestycja przyniosła oczekiwany zwrot. Działania te oznaczają bycie „twarzą zmiany” wobec pracowników.

A co powinien zrobić kierownik projektu, aby swojemu Sponsorowi pomóc skutecznie pełnić jego rolę? Właśnie to: POMÓC. Pomóc zrozumieć potrzebę tej roli, wesprzeć w przygotowaniu do niej, a następnie wesprzeć podczas jej pełnienia: merytorycznie, organizacyjnie, a jeśli trzeba, także logistycznie. Sam lub przez dedykowanego Change Managera. Tak, jak to robi coraz więcej organizacji na świecie, korzystając z metodyk zarządzania zmianą.