Top manager jako Sponsor zmiany – co może pójść nie tak? – CZĘŚĆ II

Niniejszy artykuł jest kontynuacją tekstu opublikowanego w sierpniowym numerze „Strefy PMI”https://strefapmi.pl/. Dotyczy przyczyn niedostatecznej efektywności pełnienia przez Sponsorów ich roli w trakcie wdrażania zmian

Autor: Krzysztof Ogonowski, prezes Silfra-Consulting

Przyjmując pewne uproszczenie można wskazać 3 obszary takich przyczyn:

  1. Świadomość roli Sponsora.
  2. Kompetencje do pełnienia tej roli.
  3. Możliwości organizacyjne do skutecznego pełnienia tej roli.

Pierwszy z nich, czyli świadomość roli Sponsora, został opisany w poprzedniej części. Czas na dwa pozostałe obszary.

Po drugie – czy kompetencje Sponsora, potrzebne w zmianie mogą być wyzwaniem dla menedżerów wysokiego szczebla?

Z jednej strony sprawa wydaje się prosta: ABC Sponsora to nie „rocket science”. To konkretne działania i zachowania, z którymi każdy menedżer wysokiego szczebla powinien sobie dość łatwo poradzić. Praktyka pokazuje jednak coś innego.

  • Sponsorzy największe wyzwanie widzą w budowaniu koalicji – tak wynika z badań Prosci.
    • „Koalicja” dla zmiany oznacza grupę menedżerów, która dążą do wspólnego celu i okazuje jawne poparcie dla projektu nawet wówczas, gdy potrzeby całej organizacji wymuszają istotne zmiany w sposobie działania poszczególnych jej obszarów (BU, zakładów, Pionów, działów). Wymaga to czasu, konsekwencji, ale także konfrontacji z osobami, które nie chcą w tej koalicji aktywnie działać na rzecz projektu. Co więcej, trudnych rozmów, jasnego stawiania oczekiwań, udzielania feedbacku i wyciągania konsekwencji, gdy ustalenia nie są realizowane. Dla wielu menedżerów wysokiego szczebla stanowi to wyzwanie nawet, gdy sami są bardzo mocno przekonani do projektu.

Wg badań Prosci Inc., największym wyzwaniem dla Sponsorów w pełnieniu ich roli w zmianie jest budowa skutecznych koalicji wśród najwyższej kadry zarządzającej.

  • Komunikacja w zmianie – angażująca, budująca zaangażowanie, „sprzedająca” zmianę i pokazująca determinację Sponsora, to jedno z jego podstawowych zadań. Tego rodzaju komunikacja, to nie to samo, co przekazywanie informacji o statusie projektu.
    • Powinna być dostosowana do odbiorców i mobilizować ich do działania, budować zaangażowanie. Tak, jak mówił Jack Welch – należy wyraźnie pokazywać, dokąd i dlaczego zmierza firma oraz jakie korzyści z tego płyną dla pracowników, a nie tylko dla organizacji. Wielu menedżerów nie widzi takiej potrzeby, wydaje się im, że pracownicy potrzebują INSTRUKCJI, a nie INSPIRACJI. W praktyce jest raczej odwrotnie…
    • Komunikacja powinna być też regularna, częsta – nie tylko na początku projektu. Jest to również grzech popełniany przez wielu Sponsorów. Wydaje im się, że jednorazowy komunikat jest wystarczający – a w praktyce jednak tak nie jest.
    • Co więcej, najskuteczniejszym sposobem komunikacji jest przekaz „twarzą w twarz”, a niektórzy Sponsorzy chętniej korzystają z maila, gazetki firmowej czy intranetu. Trudno wyobrazić sobie, że ktoś zainspiruje się do zmiany czytając płomienne memo od Prezesa…

Chcesz otrzymać dostęp do pełnej wersji artykułu?

Pozostaw dane kontaktowe




Więcej informacji znajdę w Polityka prywatności