Kontrolować zmianę

Opór wobec zmian jest zjawiskiem naturalnym. Często kojarzą się nam one bowiem z zagrożeniem, ryzykiem utraty pozycji czy wręcz pracy, a w najlepszym razie z chaosem i dezorganizacją. Zmian nie da się jednak uniknąć, każdy menedżer wcześniej czy później zaczyna sobie zdawać z tego sprawę. Ważne, by wiedzieć, że procesem zmiany można świadomie zarządzać i wiedzieć, jak to robić. O tym, jak zmieniać na lepsze, a także o roli change managera, mówi Krzysztof Ogonowski, prezes BPI Polska i ekspert w zakresie Change Management.

Rozmawia Krzysztof Kogut

Wywiad został opublikowany w Outsourcing Magazine marzec 2017.

 

Dlaczego menedżerowie w nowoczesnym biznesie powinni nauczyć się właściwie obchodzić ze zmianą?

– Zgodnie z wynikami jednego z najnowszych międzynarodowych badań ponad 75% prezesów dużych firm twierdzi, że zdolność do sprawnego wdrażania zmian i dostosowania się do zmieniającego otoczenia jest kluczowym źródłem ich przewagi konkurencyjnej. To daje do myślenia w czasach, gdy skupiamy się na tym, jaki model biznesowy czy jaką technologię należy wdrożyć, żeby tę przewagę osiągnąć. Liderzy biznesu mówią wyraźnie: liczy się to, JAK SKUTECZNIE i JAK SZYBKO jesteśmy w stanie te zmiany wdrażać, a nie tylko, JAKIE ZMIANY. Patrząc na konsekwencje takich strategicznych zmian, można powiedzieć, że na skutek wdrażania nowych projektów, np. usprawniających procesy czy organizację pracy, zmieniają się również oczekiwania względem pracowników, związane ze sposobem ich pracy, jej efektami i zakresem, a nawet wysokością wynagrodzenia. I właśnie na tych zmianach chciałbym się skupić. Od wielu lat obserwuje się, że pomimo wysiłków zmierzających do tego, by projekty były prowadzone i zarządzane jak najlepiej, np. poprzez uporządkowanie metod Project Management, ciągle jeszcze duży odsetek projektów nie przynosi zakładanych efektów albo te efekty pojawiają się ze sporym opóźnieniem bądź są pozorne. Badania mówią w tym kontekście o ok. 70% projektów IT i 65% projektów zmian w procesach – biorąc pod uwagę skalę inwestycji w tych obszarach, okazuje się, że co roku firmy marnują w ten sposób ogromne środki.

Dobry przykład stanowi wdrożenie nowych narzędzi informatycznych. Coraz częściej mówi się, że powodzenie całego projektu nie zależy od czynnika technologicznego, ale od tego, czy ludzie są w stanie przyswoić zmianę i zastosować w pracy nowe rozwiązania. Wiele projektów z tego obszaru kończy się niepowodzeniem właśnie z powodu czynnika ludzkiego.

 

Jaka jest zatem rola change managera w takim procesie?

– Przede wszystkim należy podkreślić, że ta rola zaczęła być definiowana dopiero kilku lat temu. Tak jak rolą project managera (kierownika projektu) jest dostarczenie produktów danego projektu w określonym czasie i budżecie, tak change manager ma zapewnić, aby ludzie, których zmian dotyczy, byli w stanie korzystać z dostarczanych rozwiązań, używać ich zgodnie z oczekiwaniami i skutecznie odnaleźć się w nowej sytuacji. Zarówno project manager, jak i change manager z reguły nie mogą nikomu w organizacji niczego nakazać. Są bowiem wyznaczeni do realizacji pewnych zadań, ale nie mają władzy nad zasobami i pracownikami w firmie. Swoich celów nie są w stanie zrealizować bez współpracy z osobami posiadającymi taką formalną władzę. Change manager musi więc w taki sposób współpracować z zarządem, dyrektorami i  kierownikami średnich szczebli, zarządzającymi ludźmi, których zmiana dotyczy, by osiągać założony efekt biznesowy konkretnej zmiany. By mogło się tak stać, należy wykorzystywać Change Management, czyli dziedzinę wiedzy dotyczącą zastosowania narzędzi i technik do zarządzania ryzykami ludzkimi. Zarządzanie zmianą to jednak nie PR projektu czy dbanie o to, by ludzie dobrze się czuli w trakcie przeprowadzania zmiany – jego celem jest, aby każdy wykonał swoje obowiązki zgodnie z nowymi oczekiwaniami po to, by projekt osiągnął swoje cele biznesowe. Dodatkowo należy zauważyć, że rola change managera często dotyczy także okresu po formalnym zakończeniu projektu. W przeciwieństwie do project managera, który ma dbać o dostarczenie określonych produktów, zadaniem change managera jest dbanie o rezultaty zmiany – a w tym celu należy ją utrwalić i urealnić jej efekt.

 

Czy podczas zmiany zespół dobrze reaguje na change managera? Jaka jest odporność organizacji na zmianę?

– Pojęcie change manager ma różne znaczenia w różnych organizacjach, także w Polsce. Są to np. osoby odpowiedzialne za zmiany w systemach (wtedy nazywa się ich np. business change managerami), czasem zakres zadań change managera jest ograniczony do komunikacji, czasami jest to osoba odpowiedzialna za zmiany w procesach i procedurach. Istnieją jednak również inne odmiany tego stanowiska. Stanowisko change managera jako osoby, która zarządza aspektami projektu związanymi z ludźmi, pojawiło się dopiero niedawno, nawet w krajach zachodnich, sama nazwa nie ma więc jeszcze jakiejś specjalnej konotacji. Natomiast zmiana jako taka z reguły budzi w pracownikach co najmniej mieszane uczucia. Jest nawet takie żartobliwe powiedzenie, że zmiana jest tym, co góra firmy chce, by środek zrobił dołowi. Oznacza to, że pracownicy często nie widzą siebie w roli beneficjenta zmian, a raczej w roli ofiary, bo wprowadza coś, co postrzegane jest przez nich jako zagrożenie i ryzyko, a nie jako szansa…

 

Chcesz otrzymać dostęp do pełnej wersji artykułu?

Pozostaw dane kontaktowe



Więcej informacji znajdę w Polityka prywatności