Kontrolować zmianę

Opór wobec zmian jest zjawiskiem naturalnym. Często kojarzą się nam one bowiem z zagrożeniem, ryzykiem utraty pozycji czy wręcz pracy, a w najlepszym razie z chaosem i dezorganizacją. Zmian nie da się jednak uniknąć, każdy menedżer wcześniej czy później zaczyna sobie zdawać z tego sprawę. Ważne, by wiedzieć, że procesem zmiany można świadomie zarządzać i wiedzieć, jak to robić. O tym, jak zmieniać na lepsze, a także o roli change managera, mówi Krzysztof Ogonowski, prezes BPI Polska i ekspert w zakresie Change Management.

Rozmawia Krzysztof Kogut

Wywiad został opublikowany w Outsourcing Magazine marzec 2017.

 

Dlaczego menedżerowie w nowoczesnym biznesie powinni nauczyć się właściwie obchodzić ze zmianą?

– Zgodnie z wynikami jednego z najnowszych międzynarodowych badań ponad 75% prezesów dużych firm twierdzi, że zdolność do sprawnego wdrażania zmian i dostosowania się do zmieniającego otoczenia jest kluczowym źródłem ich przewagi konkurencyjnej. To daje do myślenia w czasach, gdy skupiamy się na tym, jaki model biznesowy czy jaką technologię należy wdrożyć, żeby tę przewagę osiągnąć. Liderzy biznesu mówią wyraźnie: liczy się to, JAK SKUTECZNIE i JAK SZYBKO jesteśmy w stanie te zmiany wdrażać, a nie tylko, JAKIE ZMIANY. Patrząc na konsekwencje takich strategicznych

zmian, można powiedzieć, że na skutek wdrażania nowych projektów, np. usprawniających procesy czy organizację pracy, zmieniają się również oczekiwania względem pracowników, związane ze sposobem ich pracy, jej efektami i zakresem, a nawet wysokością wynagrodzenia. I właśnie na tych zmianach chciałbym się skupić. Od wielu lat obserwuje się, że pomimo wysiłków zmierzających do tego, by projekty były prowadzone i zarządzane jak najlepiej, np. poprzez uporządkowanie metod Project Management, ciągle jeszcze duży odsetek projektów nie przynosi zakładanych efektów albo te efekty pojawiają się ze sporym opóźnieniem bądź są pozorne. Badania mówią w tym kontekście o ok. 70% projektów IT i 65% projektów zmian w procesach – biorąc pod uwagę skalę inwestycji w tych obszarach, okazuje się, że co roku firmy marnują w ten sposób ogromne środki.

Dobry przykład stanowi wdrożenie nowych narzędzi informatycznych. Coraz częściej mówi się, że powodzenie całego projektu nie zależy od czynnika technologicznego, ale od tego, czy ludzie są w stanie przyswoić zmianę i zastosować w pracy nowe rozwiązania. Wiele projektów z tego obszaru kończy się niepowodzeniem właśnie z powodu czynnika ludzkiego.

 

Jaka jest zatem rola change managera w takim procesie?

– Przede wszystkim należy podkreślić, że ta rola zaczęła być definiowana dopiero kilku lat temu. Tak jak rolą project managera (kierownika projektu) jest dostarczenie produktów danego projektu w określonym czasie i budżecie, tak change manager ma zapewnić, aby ludzie, których zmian dotyczy, byli w stanie korzystać z dostarczanych rozwiązań, używać ich zgodnie z oczekiwaniami i skutecznie odnaleźć się w nowej sytuacji. Zarówno project manager, jak i change manager z reguły nie mogą nikomu w organizacji niczego nakazać. Są bowiem wyznaczeni do realizacji pewnych zadań, ale nie mają władzy nad zasobami i pracownikami w firmie. Swoich celów nie są w stanie zrealizować bez współpracy z osobami posiadającymi taką formalną władzę. Change manager musi więc w taki sposób współpracować z zarządem, dyrektorami i  kierownikami średnich szczebli, zarządzającymi ludźmi, których zmiana dotyczy, by osiągać założony efekt biznesowy konkretnej zmiany. By mogło się tak stać, należy wykorzystywać Change Management, czyli dziedzinę wiedzy dotyczącą zastosowania narzędzi i technik do zarządzania ryzykami ludzkimi. Zarządzanie zmianą to jednak nie PR projektu czy dbanie o to, by ludzie dobrze się czuli w trakcie przeprowadzania zmiany – jego celem jest, aby każdy wykonał swoje obowiązki zgodnie z nowymi oczekiwaniami po to, by projekt osiągnął swoje cele biznesowe. Dodatkowo należy zauważyć, że rola change managera często dotyczy także okresu po formalnym zakończeniu projektu. W przeciwieństwie do project managera, który ma dbać o dostarczenie określonych produktów, zadaniem change managera jest dbanie o rezultaty zmiany – a w tym celu należy ją utrwalić i urealnić jej efekt.

 

Czy podczas zmiany zespół dobrze reaguje na change managera? Jaka jest odporność organizacji na zmianę?

– Pojęcie change manager ma różne znaczenia w różnych organizacjach, także w Polsce. Są to np. osoby odpowiedzialne za zmiany w systemach (wtedy nazywa się ich np. business change managerami), czasem zakres zadań change managera jest ograniczony do komunikacji, czasami jest to osoba odpowiedzialna za zmiany w procesach i procedurach. Istnieją jednak również inne odmiany tego stanowiska. Stanowisko change managera jako osoby, która zarządza aspektami projektu związanymi z ludźmi, pojawiło się dopiero niedawno, nawet w krajach zachodnich, sama nazwa nie ma więc jeszcze jakiejś specjalnej konotacji. Natomiast zmiana jako taka z reguły budzi w pracownikach co najmniej mieszane uczucia. Jest nawet takie żartobliwe powiedzenie, że zmiana jest tym, co góra firmy chce, by środek zrobił dołowi. Oznacza to, że pracownicy często nie widzą siebie w roli beneficjenta zmian, a raczej w roli ofiary, bo wprowadza coś, co postrzegane jest przez nich jako zagrożenie i ryzyko, a nie jako szansa. W wielu organizacjach do zmian podchodzi się raczej niechętnie, także dlatego, że bardzo często wiążą się one z pozbawieniem kogoś pracy, więc nierzadko zmiana to po prostu synonim zwolnienia. Poza tym opór wobec zmian jest naturalnym zjawiskiem.

 

W jakim miejscu w strukturach organizacji powinien znajdować się change manager, żeby właściwie spełniać swoją funkcję?

– Warto podkreślić to, że głównym „aktorem w sytuacji zmiany jest zawsze menedżer odpowiedzialny za ludzi, których ta zmiana dotyczy, bo to on ma ich przez nią przeprowadzić. Mówi się często o menedżerach jako „agentach zmiany” – to określenie często dotyczy menedżerów średnich szczebli. Menedżerów wyższych szczebli (zarząd, dyrektorzy) nazywa się czasem sponsorami zmiany. Sponsor to w tym kontekście osoba, która kreuje wizję przyszłości i bierze na siebie zobowiązanie, że zmiana zostanie wdrożona. Cała odpowiedzialność za wdrożenie zmiany w zespołach powinna spoczywać na zarządzających, a change manager może być jedynie osobą wspierającą – architektem strategii zmiany i planów zarządzania zmianą, w których kluczowa rola przypada osobom zarządzającym pracownikami. Zatem change manager powinien być tak umocowany w organizacji, by mógł blisko współpracować z osobami pełniącymi wysokie bądź najwyższe funkcje zarządcze. W niektórych organizacjach na świecie tworzy się nawet jednostki o nazwie Change Management Office, które bezpośrednio podlegają zarządowi. Zdarza się, że ta kompetencja jest wewnątrz działu HR, w Biurze Strategii lub w obszarze IT. Są różne miejsca, w których firmy lokują tę funkcję, ale najczęściej change manager jest blisko decydenta odpowiedzialnego za wdrożenie zmiany i jej efekt biznesowy.

 

Czy change manager powinien być w modelu insourcingowym, czy może powinien być interimem?

– Jest kilka różnych modeli jego zatrudniania. Czasami change manager jest zatrudniony wewnątrz organizacji, funkcjonuje jak pracownik, innym razem jest to osoba fizyczna zakontraktowana czasowo albo jego obecność to usługa kupowana od firm wdrażających zmiany i metody do zarządzania zmianą. Funkcjonują też modele hybrydowe – zdarza nam się pracować przy takich projektach, które mają na celu utworzenie tej komórki lub kompetencji zarządzania zmianą w danej organizacji. Pomagamy stworzyć taki zespół, ale i precyzyjną metodykę szytą dla potrzeb danej organizacji. Dbamy również o to, by przygotować odpowiednio pierwsze osoby, które będą takie zmiany wprowadzać. W momencie, gdy utworzymy zespół, a dana firma stwierdzi, że wdrożone rozwiązania działają, nasza praca się kończy, a wyszkolone przez nas osoby pracują jako wewnętrzni doradcy zatrudnieni w firmie. Z kolei w sytuacji, gdy przedsiębiorstwa nie wprowadzają aż tak wielu skomplikowanych zmian, najczęściej kontraktuje się czasowo kogoś z zewnątrz, osobę fizyczną lub firmę wdrożeniową, która pomaga w procesie wprowadzania zmian.

 

Jakie są etapy zmiany?

– Z punktu widzenia takiego najprostszego modelu rozróżnia się trzy etapy: stan obecny, przejściowy i docelowy. Stan obecny charakteryzuje się jakimiś parametrami biznesowymi, np. poziomem kosztów czy jakością obsługi klienta, które nas nie satysfakcjonują i chcemy je zmienić. W związku z tym opracowujemy docelowy model działania, który określa cechy stanu docelowego. Ten stan również ma w sobie konkretne parametry biznesowe, z reguły są to oszczędności, dodatkowe przychody, szybszy czas realizacji usługi, mniejsza liczba błędów czy wyższa jakość produktu. Istnieje też stan przejściowy, czyli czas od momentu uruchomienia projektu do chwili osiągnięcia korzyści biznesowych. Stan obecny jest oczywiście najbardziej pożądany przez pracowników, ponieważ jest przez nich znany i za niego są wynagradzani. Z kolei stanu docelowego najbardziej pożądają menedżerowie i właściciele, którym zależy, by firma była coraz bardziej efektywna i miała mocniejszą pozycję strategiczną, więc od momentu, gdy mają w głowie pomysł, już zaczynają nim żyć i chcieliby, aby zmaterializował się jak najszybciej, najlepiej tu i teraz. Natomiast stan przejściowy nie jest mile widziany przez nikogo, ponieważ kojarzy się głównie z niepewnością, chaosem i dezorganizacją pracy. Nie da się go jednak ominąć, zmiana to proces i ten niechciany przez nikogo etap też jest potrzebny, aby nowe rozwiązanie mogło dojrzeć i zostać odpowiednio wprowadzone w życie.

 

Cała odpowiedzialność za wdrożenie zmiany w zespołach powinna spoczywać na zarządzających, a change manager może być jedynie osobą wspierającą – architektem strategii zmiany i planów zarządzania zmianą, w których kluczowa rola przypada osobom zarządzającym pracownikami.

 

Kiedy zmiana jest pełna?

– Wówczas, kiedy przynosi efekty biznesowe zgodnie z oczekiwaniami, które są trwałe w czasie. Jeżeli np. przyjęlibyśmy za cel zmiany dostarczenie nowego systemu IT, wprowadzenie nowych regulaminów organizacyjnych czy nowego podziału obowiązków w zakresie struktury organizacyjnej albo np. systemu rozliczania sprzedaży, to byłby to tylko fragment całego procesu zmiany. Oczekiwanym przez zarządzających efektem końcowym nie jest produkt projektu, ale jego BIZNESOWY EFEKT. Bierze się on z tego, że pracownicy przyswajają nowe rozwiązania i korzystają z produktów projektu zgodnie z ich przeznaczeniem. Weźmy przykład firm, które przechodzą z modelu świadczenia wyspecjalizowanej jednej usługi czy produktu na model obsługi kompleksowej klienta. W takiej sytuacji skuteczna zmiana wymaga wprowadzenia nowej jakości zarządzania, nowych narzędzi i sposobu motywowania sprzedawców. Tego typu organizacje osiągają jednak efekty biznesowe dopiero wtedy, gdy pracownicy zaczynają faktycznie sprzedawać ofertę kompleksową, gdy się tego nauczą, gdy uwierzą, że to ma sens. Oraz wówczas, gdy firma jest w stanie taką ofertę w sposób rentowny dostarczyć klientom – a to wymaga z kolei skutecznych zmian po stronie operacji. Tak więc wszyscy ludzie zaangażowani w procesy podlegające zmianom muszą przyswoić i skutecznie stosować nowe sposoby i narzędzia pracy, a to jest z reguły trudniejsze niż samo wdrożenie tych narzędzi.

 

Co robić, by zmiana zakończyła się sukcesem?

– Przede wszystkim nie można zamykać oczu na fakt, że zmiana w istotny sposób narusza status quo i bezpieczeństwo wielu osób w organizacji. Trzeba więc świadomie zarządzać procesem zmiany i przywiązywać do niego co najmniej tyle uwagi, co do samego wdrożenia i zarządzania projektem. Nie można pozwolić, by opór wobec zmiany był traktowany jako coś złego albo wręcz jako bunt przeciw zarządzającym. Opór powinien być postrzegany jako naturalne zjawisko, ale też jako feedback, z którego można korzystać, by poprawić wdrażane rozwiązania. Poza tym nie można wdrażać zmian przeciwko pracownikom, ale dla dobra firmy. Trzeba też umieć powiedzieć wyraźnie, na czym ta nowa jakość ma polegać, w prosty sposób przedstawić wizję zmian i komunikować ją bezpośrednio pracownikom. Mówi się wręcz, że wdrażanie zmiany często opiera się na storytellingu, czyli na zbudowaniu wokół zmiany pewnej historii i opowiadaniu jej pracownikom. Należy ponadto pamiętać, że wprowadzanie zmiany wiąże się często z nową wizją organizacji i ta wizja nie wszystkim musi się podobać. Ponieważ jednak ma ona przyczyniać się do rozwoju i dawać korzyści organizacji, to pracownicy również muszą dostrzec swój udział i swoje miejsce w tym procesie. Poza tym istotne jest, by zmiana traktowana była jako proces, a nie jednorazowe wydarzenie – podjęcie decyzji i przekazanie jej pracownikom to za mało. Doświadczenia pokazują, że bardzo ważne jest także uporządkowanie i ustrukturyzowanie działań dotyczących zarządzania zmianą, a nie prowadzenie ich ad hoc, oraz zintegrowanie ich z planem wdrożenia projektu. Do tego potrzeba przeznaczenia na to odpowiednich środków oraz przypisania osób do poszczególnych zadań związanych z prowadzeniem zmiany. W sytuacji, gdy znaczna część efektów biznesowych projektu zależy od przyjęcia nowych rozwiązań przez pracowników, jest to jak najbardziej uzasadnione.

 

Czy przed zmianą priorytety pracownika są inne niż po niej?

– Na tym właśnie polega istota zmiany – wdrażamy nowe sposoby pracy. Inne są zarówno priorytety, jak i warunki pracy. Często pracownik musi zdobyć szerszą wiedzę o danym procesie czy projekcie, musi umieć zintegrować wysiłki większej grupy ludzi. Dla wielu menedżerów oznacza to zmianę dotychczasowego działania – nie mogą już wykonywać pracy sami, ingerować merytorycznie w sposób pracy innych pracowników, ale muszą ich w tym wspierać. Zmieniają się zatem cele, zakres odpowiedzialności, a często też środowisko pracy, wymagania, wynagrodzenie.

 

Czy można określić, kto jest najskuteczniejszym „agentem zmiany” w strukturze organizacji?

– Z naturalnego punktu widzenia najskuteczniejszy jest ten, kto ma formalną władzę w organizacji, czyli prezes, dyrektor, kierownik średniego szczebla. To w ich gestii leży motywowanie pracowników do nowych zachowań. Poza tym oni również zarządzają oporem ludzi wobec zmiany, stawiają pewne wymagania i mają narzędzia, aby te wymagania egzekwować – nie zrobi tego żaden koordynator, kierownik projektu czy change manager, bo ludzie nie będą słuchać osoby, od której nie zależą ich wynagrodzenie, awans, rozwój zawodowy – czy wreszcie także zwolnienie. Z kolei z punktu widzenia charakterologicznego dobrymi agentami zmiany są osoby posiadające umiejętności komunikacji, umiejące przyjąć punkt widzenia innych. Warto zwracać uwagę również na osoby z doświadczeniem, mające wiarygodność w organizacji, którym inni ufają i które są jednocześnie otwarte na te zmiany. Biorąc pod uwagę zarządzającego wysokiego szczebla, czyli tzw. sponsora zmiany, najważniejsze jest to, by w sposób aktywny i widoczny wspierał tę zmianę, by w jej kwestii komunikował się z pracownikami w sposób bezpośredni oraz aby budował koalicję na rzecz tej zmiany z menedżerami na swoim poziomie z innych obszarów firmy.

Podsumowując: czy zmianą można zarządzać i dlaczego to jest ważne?

– Zacząłbym inaczej – czy mogę nie zarządzać czymś, od czego zależy przyszłość firmy, a często również przyszłość moja jako menedżera? W tym miejscu warto przypomnieć badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych na temat tego, dlaczego zwalnia się prezesów. W dużym skrócie wniosek jest następujący: zwalnia się ich nie za brak obietnic i pomysłu na strategię, ale za brak wdrożenia. Zmianą można zarządzać, tylko trzeba to robić w sposób umiejętny i nie „przy okazji” – zmiana wymaga od menedżera poświęcenia czasu i uwagi – ale to się po prostu opłaca.