Change Management w zarządzaniu projektami

Niniejszy artykuł został opublikowany w czerwcu 2019 „Strefy PMI” – https://strefapmi.pl/.

Autor: Krzysztof Ogonowski, prezes Silfra-Consulting

Są to co najmniej dwa z długiej listy powodów, dla których osoby zarządzające projektami zwracają coraz większą uwagę na stosunkowo nową dziedzinę wiedzy – zarządzanie zmianą (Change Management), rozumiane jako zarządzanie ludzkimi aspektami projektu dla osiągnięcia jego celów biznesowych.

Obecnie przechodzi ono tę samą drogę, którą przez ostatnie 20 lat pokonało zarządzanie projektami – staje się dziedziną ustrukturyzowaną, ze swoimi procesami i narzędziami, standardami kompetencji oraz metodykami. Najlepszym przykładem jest fakt powstania w 2011 r. globalnej organizacji zrzeszającej praktyków zarządzania zmianą – Association of Change Management Professionals (ACMP) – która półtora roku temu opublikowała standard kompetencyjny i uruchomiła certyfikację Change Management Professional. Niniejszy artykuł, nawiązując do najnowszych trendów w zakresie zarządzania zmianą, odnosi się do zagadnień istotnych dla osób zarządzających programami i projektami oraz dla najwyższej kadry menedżerskiej, uruchamiającej programy zmian, wdrażających nowe strategie i zmieniających model biznesowy firmy.

 

Na czym polega zarządzanie zmianą, dlaczego project manager powinien się nim zajmować?

Projekty realizowane obecnie w firmach bardzo często wynikają z potrzeby dostosowania organizacji, procesów i zasobów do zmieniających się potrzeb klientów, wymagań regulacyjnych, presji ze strony konkurentów i możliwości, które stwarzają nowoczesne technologie, zwłaszcza w dziedzinie komunikacji i wymiany danych. To powoduje potrzebę wdrażania narzędzi IT, optymalizacji procesów, wdrażania nowych produktów i usług, zmiany struktur organizacyjnych, restrukturyzacji firm, połączeń i przejęć, wdrażanie nowych metod zarządzania i nowej kultury pracy (Lean, Six Sigma, podejście zwinne do zarządzania – Agile) i podejmowania wielu innych działań, które na końcu skutkują potrzebą zmiany sposobu pracy pracowników.

Większość menedżerów i praktyków biznesu koncentruje się na meritum tych zmian, na „twardych” produktach projektów: narzędziach, systemach, matrycach celów, opisach procesów, procedurach, schematach i regulaminach organizacyjnych.

W praktyce wiele projektów nie osiąga zakładanych rezultatów biznesowych nie z powodów przyjęcia niewłaściwego rozwiązania czy nieodpowiedniej strategii, ale z przyczyn dużo bardziej prozaicznych – jawnego albo ukrytego oporu pracowników, niechęci do przyjęcia i stosowania nowych rozwiązań, podważania ich zasadności i sensowności, trwania przy dotychczasowych sposobach pracy. Prowadzi to do wdrożenia rozwiązań z opóźnieniem, wdrożenia rozwiązania częściowego, a niekiedy do porzucenia projektu. Nawet jeśli wdrożone są produkty projektu, nie zawsze oznacza to osiągnięcie zakładanych rezultatów biznesowych.

Ponieważ coraz więcej zmian w firmach realizowanych jest poprzez projekty, także oczekiwanie co do ich rezultatów przenoszone jest na kierowników projektów. Członkowie zarządów, dyrektorzy – zleceniodawcy projektów – oczekują od project managera osiągnięcia konkretnych rezultatów, zakładanych korzyści w zakresie efektywności czy jakości, a nie tylko „wdrożenia systemu zgodnie ze specyfikacją”, „przygotowania opisu zoptymalizowanych procesów w firmie”, „zaprojektowania nowej struktury organizacyjnej” czy „specyfikacji nowego produktu”.

Duża część tych rezultatów zależy od przyjęcia i stosowania docelowych rozwiązań przez pracowników, których zmiana dotyczy. Jeśli np. firma w ramach zmiany modelu biznesowego rozszerza ofertę w kierunku świadczenia usług kompleksowych, wówczas wynik zmian zależy od tego, jak szybko handlowcy nauczą się nowego podejścia i zaczną je stosować w praktyce: tworzyć nowe oferty, przedstawiać je klientom i skutecznie finalizować transakcje, podpisując umowy. Dość często pojawia się w takiej sytuacji opór wobec nowych rozwiązań. Skutkuje on nie tylko natężeniem nieformalnej komunikacji i pogorszeniem nastrojów wśród pracowników, ale przede wszystkim ma realny wpływ na pojawienie się – albo nie – zakładanej wielkości sprzedaży nowej oferty. W przypadku nieskutecznego wdrożenia klienci mogą odczuć spadek jakości obsługi, nowa oferta pozostanie jedynie w planach zarządzających, a niektórzy niezadowoleni sprzedawcy mogą odejść z pracy – także ci, których dotychczas dobrze sobie radzili. Dotyczy to również innych rodzajów projektów, wspomnianych wcześniej. W tym kontekście efekt biznesowy projektów niosących zmiany dla pracowników zależy od trzech czynników wpływających na ROI (stopę zwrotu) z zarządzania zmianą (na podstawie http://www.change-management.com/tutorial-case-mod4.htm):

  • Jak szybko pracownicy przyswoją nowy sposób pracy?
  • Jak wielu z nich będzie stosowało nowe rozwiązania?
  • Jak skutecznie będą wykonywać swoje nowe, zmienione obowiązki?

 

Ponieważ coraz więcej zmian w firmach realizowanych jest poprzez projekty, także oczekiwanie co do ich rezultatów przenoszone jest na kierowników projektów.

 

W związku z tym skuteczny kierownik projektu nie może o tych pracownikach zapomnieć, pomimo tego, że zazwyczaj:

  • Nie są to jego pracownicy (podlegają innym menedżerom), więc nie ma na nich bezpośredniego wpływu.
  • Nie zawsze zna on dobrze realia ich pracy i nie ma wystarczającej wiedzy, aby oszacować wpływ zmian na osoby z różnych części organizacji.
  • Menedżerowie pracowników objętych zmianami też nie zawsze się z tymi zmianami identyfikują, a czasami wręcz je bojkotują.
  • Pracownicy obawiają się nowych sposobów pracy i niechętnie przyjmują rozwiązania, które zmieniają ustalony porządek rzeczy i naruszają rutynowe schematy działania.
  • Project managerowi nie zawsze wystarcza czasu na prawidłowe zarządzanie projektem, a co dopiero na dodatkowe zadania związane z zajęciem się „aspektami ludzkimi”.

W jaki więc sposób kierownik projektu może efektywnie zajmować się zarządzaniem zmianą, biorąc pod uwagę wymienione ograniczenia? Najpierw należy przyjrzeć się temu, w jaki sposób zarządzanie zmianą wiąże się z zarządzaniem projektem.

Powiązanie pomiędzy zarządzaniem zmianą (CM) i zarządzaniem projektem (PM)

Naturalną częścią wspólną PM i CM jest dążenie do osiągnięcia rezultatu biznesowego projektu: zarządzanie projektem odpowiada za jego część „twardą”, merytoryczną, a zarządzanie zmianą za akceptację projektu przez pracowników i odpowiednią zmianę dotychczasowych sposobów pracy, co ilustruje rys. 1.

Dodatkowo zarządzanie zmianą i zarządzanie projektem powinny być zintegrowane wokół cyklu życia projektu. 

Jak widać na rys. 2., zarządzanie zmianą dokonuje się na dwóch poziomach:

  • Organizacyjnym, zgodnie z etapami procesu zmiany (tu na przykładzie jednej z najbardziej powszechnie stosowanych na świecie metodyk Change Management, opracowanej przez PROSCI), począwszy od strategicznego podejścia, poprzez planowania działań w zakresie zarządzania zmianą i ich integrację z planem zarządzania projektem, aż do utrwalenia efektów biznesowych po zakończeniu projektu.
  • Indywidualnym, zgodnie z modelem ADKAR®, definiującym pięć etapów, które każdy pracownik i zespół potrzebuje przejść, aby skutecznie wdrożyć zmianę wynikającą z nowego, oczekiwanego sposobu pracy po wdrożeniu projektu. Należy zauważyć, że w momencie uruchomienia wdrożenia projektu w całej organizacji wszyscy pracownicy powinni posiadać umiejętności niezbędne do wykonywania pracy zgodnie z nowymi oczekiwaniami, wynikającymi ze specyfiki zmiany.

Skuteczne zarządzanie zmianą na poziomie organizacyjnym służy temu, aby poprzez odpowiednie zaangażowanie i przygotowanie pracowników do nowego sposobu pracy uzyskać ich pełną gotowość do pracy w nowych warunkach i poprzez to osiągnąć rezultaty biznesowe. Rezultaty te zależą od dwóch wspomnianych czynników, wpływających na ROI z zarządzania zmianą, związanych z szybkością i skutecznością przyswajania rozwiązań przez jak największą grupę pracowników, których zmiana dotyczy…

 

Chcesz otrzymać dostęp do pełnej wersji artykułu?

Pozostaw dane kontaktowe




Więcej informacji znajdę w Polityka prywatności