Change Management w zarządzaniu projektami

Niniejszy artykuł jest kontynuacją tekstu opublikowanego w czerwcowym numerze „Strefy PMI” – https://strefapmi.pl/.

Autor: Krzysztof Ogonowski, prezes Silfra-Consulting

Są to co najmniej dwa z długiej listy powodów, dla których osoby zarządzające projektami zwracają coraz większą uwagę na stosunkowo nową dziedzinę wiedzy – zarządzanie zmianą (Change Management), rozumiane jako zarządzanie ludzkimi aspektami projektu dla osiągnięcia jego celów biznesowych.

Obecnie przechodzi ono tę samą drogę, którą przez ostatnie 20 lat pokonało zarządzanie projektami – staje się dziedziną ustrukturyzowaną, ze swoimi procesami i narzędziami, standardami kompetencji oraz metodykami. Najlepszym przykładem jest fakt powstania w 2011 r. globalnej organizacji zrzeszającej praktyków zarządzania zmianą – Association of Change Management Professionals (ACMP) – która półtora roku temu opublikowała standard kompetencyjny i uruchomiła certyfikację Change Management Professional. Niniejszy artykuł, nawiązując do najnowszych trendów w zakresie zarządzania zmianą, odnosi się do zagadnień istotnych dla osób zarządzających programami i projektami oraz dla najwyższej kadry menedżerskiej, uruchamiającej programy zmian, wdrażających nowe strategie i zmieniających model biznesowy firmy.

 

Na czym polega zarządzanie zmianą, dlaczego project manager powinien się nim zajmować?

Projekty realizowane obecnie w firmach bardzo często wynikają z potrzeby dostosowania organizacji, procesów i zasobów do zmieniających się potrzeb klientów, wymagań regulacyjnych, presji ze strony konkurentów i możliwości, które stwarzają nowoczesne technologie, zwłaszcza w dziedzinie komunikacji i wymiany danych. To powoduje potrzebę wdrażania narzędzi IT, optymalizacji procesów, wdrażania nowych produktów i usług, zmiany struktur organizacyjnych, restrukturyzacji firm, połączeń i przejęć, wdrażanie nowych metod zarządzania i nowej kultury pracy (Lean, Six Sigma, podejście zwinne do zarządzania – Agile) i podejmowania wielu innych działań, które na końcu skutkują potrzebą zmiany sposobu pracy pracowników.

Większość menedżerów i praktyków biznesu koncentruje się na meritum tych zmian, na „twardych” produktach projektów: narzędziach, systemach, matrycach celów, opisach procesów, procedurach, schematach i regulaminach organizacyjnych.

W praktyce wiele projektów nie osiąga zakładanych rezultatów biznesowych nie z powodów przyjęcia niewłaściwego rozwiązania czy nieodpowiedniej strategii, ale z przyczyn dużo bardziej prozaicznych – jawnego albo ukrytego oporu pracowników, niechęci do przyjęcia i stosowania nowych rozwiązań, podważania ich zasadności i sensowności, trwania przy dotychczasowych sposobach pracy. Prowadzi to do wdrożenia rozwiązań z opóźnieniem, wdrożenia rozwiązania częściowego, a niekiedy do porzucenia projektu. Nawet jeśli wdrożone są produkty projektu, nie zawsze oznacza to osiągnięcie zakładanych rezultatów biznesowych.

Ponieważ coraz więcej zmian w firmach realizowanych jest poprzez projekty, także oczekiwanie co do ich rezultatów przenoszone jest na kierowników projektów. Członkowie zarządów, dyrektorzy – zleceniodawcy projektów – oczekują od project managera osiągnięcia konkretnych rezultatów, zakładanych korzyści w zakresie efektywności czy jakości, a nie tylko „wdrożenia systemu zgodnie ze specyfikacją”, „przygotowania opisu zoptymalizowanych procesów w firmie”, „zaprojektowania nowej struktury organizacyjnej” czy „specyfikacji nowego produktu”.

Duża część tych rezultatów zależy od przyjęcia i stosowania docelowych rozwiązań przez pracowników, których zmiana dotyczy. Jeśli np. firma w ramach zmiany modelu biznesowego rozszerza ofertę w kierunku świadczenia usług kompleksowych, wówczas wynik zmian zależy od tego, jak szybko handlowcy nauczą się nowego podejścia i zaczną je stosować w praktyce: tworzyć nowe oferty, przedstawiać je klientom i skutecznie finalizować transakcje, podpisując umowy. Dość często pojawia się w takiej sytuacji opór wobec nowych rozwiązań. Skutkuje on nie tylko natężeniem nieformalnej komunikacji i pogorszeniem nastrojów wśród pracowników, ale przede wszystkim ma realny wpływ na pojawienie się – albo nie – zakładanej wielkości sprzedaży nowej oferty. W przypadku nieskutecznego wdrożenia klienci mogą odczuć spadek jakości obsługi, nowa oferta pozostanie jedynie w planach zarządzających, a niektórzy niezadowoleni sprzedawcy mogą odejść z pracy – także ci, których dotychczas dobrze sobie radzili. Dotyczy to również innych rodzajów projektów, wspomnianych wcześniej. W tym kontekście efekt biznesowy projektów niosących zmiany dla pracowników zależy od trzech czynników wpływających na ROI (stopę zwrotu) z zarządzania zmianą (na podstawie http://www.change-management.com/ tutorial-case-mod4.htm):

  • Jak szybko pracownicy przyswoją nowy sposób pracy?
  • Jak wielu z nich będzie stosowało nowe rozwiązania?
  • Jak skutecznie będą wykonywać swoje nowe, zmienione obowiązki?

 

Ponieważ coraz więcej zmian w firmach realizowanych jest poprzez projekty, także oczekiwanie co do ich rezultatów przenoszone jest na kierowników projektów.

 

W związku z tym skuteczny kierownik projektu nie może o tych pracownikach zapomnieć, pomimo tego, że zazwyczaj:

  • Nie są to jego pracownicy (podlegają innym menedżerom), więc nie ma na nich bezpośredniego wpływu.
  • Nie zawsze zna on dobrze realia ich pracy i nie ma wystarczającej wiedzy, aby oszacować wpływ zmian na osoby z różnych części organizacji.
  • Menedżerowie pracowników objętych zmianami też nie zawsze się z tymi zmianami identyfikują, a czasami wręcz je bojkotują.
  • Pracownicy obawiają się nowych sposobów pracy i niechętnie przyjmują rozwiązania, które zmieniają ustalony porządek rzeczy i naruszają rutynowe schematy działania.
  • Project managerowi nie zawsze wystarcza czasu na prawidłowe zarządzanie projektem, a co dopiero na dodatkowe zadania związane z zajęciem się „aspektami ludzkimi”.

W jaki więc sposób kierownik projektu może efektywnie zajmować się zarządzaniem zmianą, biorąc pod uwagę wymienione ograniczenia? Najpierw należy przyjrzeć się temu, w jaki sposób zarządzanie zmianą wiąże się z zarządzaniem projektem.

Powiązanie pomiędzy zarządzaniem zmianą (CM) i zarządzaniem projektem (PM)

Naturalną częścią wspólną PM i CM jest dążenie do osiągnięcia rezultatu biznesowego projektu: zarządzanie projektem odpowiada za jego część „twardą”, merytoryczną, a zarządzanie zmianą za akceptację projektu przez pracowników i odpowiednią zmianę dotychczasowych sposobów pracy, co ilustruje rys. 1.

Dodatkowo zarządzanie zmianą i zarządzanie projektem powinny być zintegrowane wokół cyklu życia projektu. 

Jak widać na rys. 2., zarządzanie zmianą dokonuje się na dwóch poziomach:

  • Organizacyjnym, zgodnie z etapami procesu zmiany (tu na przykładzie jednej z najbardziej powszechnie stosowanych na świecie metodyk Change Management, opracowanej przez PROSCI), począwszy od strategicznego podejścia, poprzez planowania działań w zakresie zarządzania zmianą i ich integrację z planem zarządzania projektem, aż do utrwalenia efektów biznesowych po zakończeniu projektu.
  • Indywidualnym, zgodnie z modelem ADKAR®, definiującym pięć etapów, które każdy pracownik i zespół potrzebuje przejść, aby skutecznie wdrożyć zmianę wynikającą z nowego, oczekiwanego sposobu pracy po wdrożeniu projektu. Należy zauważyć, że w momencie uruchomienia wdrożenia projektu w całej organizacji wszyscy pracownicy powinni posiadać umiejętności niezbędne do wykonywania pracy zgodnie z nowymi oczekiwaniami, wynikającymi ze specyfiki zmiany.

Skuteczne zarządzanie zmianą na poziomie organizacyjnym służy temu, aby poprzez odpowiednie zaangażowanie i przygotowanie pracowników do nowego sposobu pracy uzyskać ich pełną gotowość do pracy w nowych warunkach i poprzez to osiągnąć rezultaty biznesowe. Rezultaty te zależą od dwóch wspomnianych czynników, wpływających na ROI z zarządzania zmianą, związanych z szybkością i skutecznością przyswajania rozwiązań przez jak największą grupę pracowników, których zmiana dotyczy.

Organizacyjny i indywidualny wymiar zarządzania zmianą potrzebują zharmonizowania ze sobą oraz z cyklem realizacji projektu w taki sposób, aby w momencie gotowości rozwiązania projektowego do wdrożenia pracownicy, których zmian dotyczy, byli już przygotowani do pracy zgodnie z nowymi wymaganiami. W praktyce często dzieje się tak, że zarządzanie zmianą rozpoczynane jest zbyt późno i nie ma już czasu, aby się nim zająć w należyty sposób. Potwierdza to wykres 1., pochodzący z badań realizowanych przez PROSCI w ponad 1100 organizacjach na całym świecie. Uczestnicy odpowiadali na pytania: „Kiedy rozpocząłeś zarządzanie zmianą w projekcie?” (słupek jaśniejszy) oraz „Kiedy rozpocząłbyś następnym razem?”  słupek ciemniejszy).

Wynika z niego, że prawie wszyscy uczestnicy badania wskazują potrzebę rozpoczynania działań w zakresie zarządzania zmianą już na etapie inicjowania projektu.

Kto powinien realizować zadania Change Management? Jakie powinno być strukturalne powiązanie pomiędzy rolami Change i Project Management? Czego kierownik projektu może oczekiwać od change managera?

Przede wszystkim należy zastanowić się, na czym polegają działania w zakresie zarządzania zmianą. Otóż aby należycie przygotować projekt od tej strony, należy:

  • Opracować strategię zarządzania zmianą – zbadać poziom ryzyka wynikający z charakterystyki projektu (stopień złożoności zmiany) i specyfiki organizacji (jej podatności na zmianę), określić siłę i sposób wpływu zmiany na pracowników, a na tej podstawie oszacować niezbędne zasoby do realizacji zadań, określić sposób zarządzania głównymi obszarami oporu i zapewnić sobie wsparcie ze strony menedżerów najwyższego szczebla, odpowiedzialnych za zmiany (sponsorów zmian). Celem tego etapu jest dostosowanie strategii do specyfiki zmiany i wyskalowanie podejścia od Change Management, które jest niezbędne do zastosowania, aby projekt osiągnął sukces biznesowy.
  • Opracować na tej podstawie plan zarządzania zmianą, koncentrujący się na kluczowych obszarach zadań niezbędnych dla pozyskania i przygotowania pracowników do zmian. Te obszary to:
    • komunikacja zmiany,
    • działania sponsora głównego i innych kluczowych menedżerów wyższego szczebla (koalicji sponsorów),
    • zaangażowanie i przygotowanie do pełnienia funkcji kierowników średniego szczebla, bezpośrednich przełożonych pracowników,
    • szkolenia – jak przejść przez zmianę i w jaki sposób pracować po jej wdrożeniu?
    • zarządzanie oporem wobec zmian wśród różnych grup interesariuszy projektu.

Zarówno opracowanie strategii zarządzania zmianą, jak i planów stanowi zadanie change managera, osoby posiadającej odpowiednie kompetencje, współpracującej z kierownikiem projektu. Natomiast sama realizacja tych zadań rozłożona jest na różne osoby, pełniące w organizacji kluczowe funkcje w zmianie. Ilustruje to wykres 2. Należy zauważyć, że w ramach zespołu project managera mieszczą się różne role eksperckie, podobnie jak w ramach kompetencji Change Management (np. komunikacja, szkolenia, organizacja wydarzeń).

Jak widać, sponsorzy i kierownicy (menedżerowie i liderzy w organizacji objętej zmianą) powinni być „twarzą zmiany” dla pracowników, a change manager i project manager mają im umożliwić skuteczne pełnienie tych ról.. Zadanie change managera stanowi opracowanie strategii i planu zarządzania zmianą, a zadaniem project managera jest zintegrowanie tych elementów z planem projektu. Change manager powinien być również odpowiedzialny za przygotowanie osób zarządzających do pełnienia ich funkcji w procesie zmiany, aby skutecznie mogły być „twarzą zmiany” wobec pracowników.

Co do powiązań pomiędzy strukturą zespołu projektowego i strukturą zespołu zarządzania zmianą: można wskazać cztery podstawowe modele, które zgodnie z wynikami badań z różną częstotliwością są stosowane w praktyce.

Wybór danego modelu zależy od wielu czynników, takich jak: stopień złożoności i ryzyk ludzkich w projekcie, dojrzałość organizacji do zarządzania zmianą, poziom kompetencji kierownika projektu, oczekiwania sponsora etc.

Każdy z modeli ma swoje wady i zalety, chociaż jak widać, najczęściej stosuje się model, w którym change manager jest członkiem zespołu projektowego i raportuje do kierownika projektu. Ma to niewątpliwą zaletę, gdyż wówczas działania w zakresie zarządzania zmianą są dobrze osadzone w realiach projektu i project manager ma łatwość dysponowania tym zasobem. Z drugiej strony, szczególnie przy trudnych projektach, o wysokim poziomie ryzyk ludzkich, ograniczeniem tego modelu może być filtrowanie przez project managera przekazów do sponsora, gdyż niektóre działania rekomendowane z punktu widzenia zarządzania zmianą mogą wymagać korekty harmonogramu i zakresu projektu – a to nie zawsze jest sytuacja pożądana dla kierownika projektu.

Należy przy tym pamiętać, że change manager potrzebuje pewnych szczególnych kompetencji, którymi są:

  • Wysokie umiejętności komunikacyjne.
  • Znajomość metod i narzędzi zarządzania zmianą.
  • Rozumienie biznesu, w tym specyfiki projektu oraz organizacji, w której zmiana jest wdrażana.
  • Umiejętność skutecznego oddziaływania na biznes, w tym pracy z menedżerami różnych szczebli.
  • Elastyczność, skuteczne działanie w warunkach niedookreśloności, gotowość do zmiany planów i dostosowania ich do bieżących potrzeb.
  • Przydatna okazuje się również znajomość koncepcji i narzędzi zarządzania projektami, zwłaszcza w dużych organizacjach, gdzie te standardy są powszechnie stosowane. Pojawia się dość często pytanie, czy change manager powinien być osobą z wewnątrz organizacji i na ile osoba z zewnątrz może być skuteczna w tej roli. Odpowiedź brzmi: „TAK, ale pod pewnymi warunkami”. Zależy to przede wszystkim od tego, na ile w organizacji istnieje świadomość potrzeby takiej roli oraz czy są osoby posiadające odpowiednie kompetencje. Należy podkreślić, że praca change managera dotyczy różnych dziedzin (komunikacja, zarządzanie interesariuszami, strategiczne podejście do zmiany, szkolenia, organizacja wydarzeń, wsparcie indywidualne dla menedżerów najwyższego szczebla etc.), dlatego przy bardziej złożonych projektach zadania te często realizuje kilka osób (np. oddelegowanych do projektu na 20–100% etatu). Można wyobrazić sobie zatrudnienie  zewnętrznego change managera, który pomoże zbudować tę kompetencję wewnątrz organizacji poprzez zaprojektowanie strategii i opracowanie planu zarządzania zmianą oraz realizację najbardziej wymagających zadań mniej pracochłonnych (np. praca ze sponsorami, przygotowanie założeń do strategicznej komunikacji zmiany), pozostawiając zadania bardziej pracochłonne osobom zatrudnionym w organizacji na stałe, stopniowo budując ich kompetencje.

 

Pojawia się dość często pytanie, czy change manager powinien być osobą z wewnątrz organizacji i na ile osoba z zewnątrz może być skuteczna w tej roli. Odpowiedź brzmi : „2 x TALK, ale pod pewnymi warunkami”.

W jaki sposób project manager może zdobyć wiedzę i umiejętności w zakresie zarządzania zmianą?

Przede wszystkim na rynku są dostępne szkolenia w zakresie zarządzania zmianą – dostosowane do potrzeb project managerów. Na przykład warsztat na licencji PROSCI, pozwalający project managerowi zapoznać się z podstawowymi elementami metodyki zarządzania zmianą, trwa tylko jeden dzień i przygotowuje kierowników projektu do stosowania CM  w swoim projekcie oraz do efektywnej współpracy z change managerem. Są też bardziej zaawansowane kursy połączone z certyfikacją, które nie tylko umożliwiają zapoznanie się z metodyką, ale pozwalają zastosować ją na praktycznym przykładzie własnego projektu z zamiarem umożliwienia stosowania metodyki od razu po zakończeniu szkolenia. Niektóre organizacje przygotowują w ten sposób nie tylko change managerów, ale właśnie również project managerów odpowiedzialnych za kluczowe projekty, a także menedżerów nadzorujących takie przedsięwzięcia. Project manager może skorzystać ze wsparcia change managera, który może być przewodnikiem i źródłem informacji o dobrych praktykach oraz sprawdzonych metodach i narzędziach, pomagając project managerowi budować kompetencje w zakresie zarządzania zmianą. Podsumowując: coraz więcej organizacji na całym świecie dostrzega potrzebę usystematyzowanego zarządzania zmianą, upatrując w tym korzyści biznesowych oraz źródła przewagi konkurencyjnej. Do Polski ten trend dociera powoli, jednak biorąc pod uwagę rosnące tempo zmian w otoczeniu, można spodziewać się, że wzorem organizacji z innych krajów project managerowie będą coraz

częściej potrzebowali profesjonalnego i skutecznego wsparcia w zarządzaniu ryzykami ludzkimi – aby z większym prawdopodobieństwem (i z większym spokojem…), przy mniejszym ryzyku, osiągać założone cele biznesowe. Można ponadto liczyć na to, że coraz więcej osób dostrzega, że może to być przewaga nie tylko dla firmy, ale dla siebie samego, jako profesjonalisty, który potrafi kompleksowo podejść do wdrażanego projektu i zapewnić jego sukces biznesowy. 

 

Coraz więcej organizacji na całym świecie dostrzega potrzebę usystematyzowanego zarządzania zmianą, upatrując w tym korzyści biznesowych oraz źródła przewagi konkurencyjnej.

 

Model ADKAR i definicje elementów ADKAR są zastrzeżonym znakiem towarowym Prosci, Inc. Wykorzystane za zgodą Prosci.